不要为了精益而改变

为自己的业务增长而改变。毫无疑问,精益思维正在推动世界范围内制造过程的巨大变化。

它是质量、可靠性和性能可衡量改进的核心。然而,精益并不是一个神奇的公式,可以通过简单的应用解决制造问题。那些宣称要“瘦身”的企业没有抓住重点。当精益原则被应用于追求特定的业务目标而不是宏大的、一般的计划时,它们的效果最好。换句话说,首先用它们来解决阻碍你的公司实现目标的主要问题。

不要更改PIC 1这一事实被一个燃气涡轮机和发电包生产商的工作所强调。它是一个著名的国际工程集团的一部分,它的产品是优秀的,它的劳动力熟练,它最近有良好的资本投资。那么问题在哪里呢?

简单地说,如果公司不能缩短交货期,快速提高产量和生产率,就有可能错失巨大的市场机会。

在未来的25年里,预计新设备的装机容量将相当于今天的全部装机容量。该公司需要一种新的生产方式来实现其目标——在不断扩大的市场中占有很大的份额。

面临的问题年代

该公司对自己的现状很现实:它的流程和业绩变化无常,不可预测。它没有得到它想要的容量,也没有意识到它现有容量的潜力。在车间和管理层也几乎看不到信息。交货时间以两位数的月份计算;几周内,它的目标是相同的数字。它还承载了太多的在制品(WIP),闲置库存堆积在车间的瓶颈后面。显然,这对营运资本有不利影响。

的机会

当我们作为改进伙伴被召集时,我们估计效率可以提高20%,相当于每年1000万英镑。当我们9个月后离开时,公司已经节省了很多钱。当我们在18个月后再次查看进度时,发现每年的节省超过了1500万英镑。这说明了德勤的一个重要原则的价值:不要为别人做这件事,要帮助他们理解如何为自己做这件事。这家公司的成员不仅继续了我们一起开始的过程,而且将这些原则有效地应用到业务的其他领域。因此,改进已经成为整个组织工作方式的一个正常部分。

那么我们提供的帮助的关键阶段是什么呢?基本上,我们的咨询有四个重要元素:

建立改变的需要

*进行参考访问,以树立信念和建立外部基准

*通过试点项目快速利用机会

为公司的旅行做准备

发展的态度

不要更改PIC 3由于业务没有立即受到威胁,第一个挑战是建立对改变必要性的认识,并激发热情。因此,我们举办了广泛的宣传活动,包括工作坊,以听取员工和管理层的意见和问题。我们通过访问考察不同行业的客户的成就来加强它。它有助于加强这一信息,即精益原则适用于任何行业类型。这是激励志愿者而非“压力”男性的关键阶段。

我们共同选择了一系列解决公认瓶颈和问题的试点。它们的范围很窄,但适合采用精益思维,迅速获得优势,从而建立形象和信誉。这创造了改善的势头,在9个月后达到了临界规模,在明智的管理下,可以在其后维持下去。大部分的瓶颈是由于对物料流动的规划不当。传统的“压榨资产”前景意味着,下游工序实际上并不需要的大量生产。

我们逐步将它们引入基于准时制(JIT)原则的新的规划视角,并通过一个简单的看板系统将其付诸实践。通过主动减少设置时间和对日常维护任务采用更灵活的方法,性能得到了快速改善。在不强迫节奏的情况下,其他团队能够看到这是一种更好、更符合逻辑的工作方式。

建筑的技能

我们的支持方案有三个层次:管理层(包括执行人员和赞助者);方案领导和内部顾问。我们的四名精益专家与一个核心小组合作,通过研讨会和模拟,嵌入他们的知识并共同规划倡议。鼓励内部顾问发展将改进应用于个别单位和小组所需的技能。第一个项目是在我们的指导下进行的;在随后的项目中,我们充当观察员,如果需要,还充当顾问。

与此同时,核心小组接受了具体培训,以发展维持方案所需的项目管理技术。在这类项目中,我们总是试图淡化德勤的作用。至关重要的是,公司自己的人是项目的看得见的驱动者。我们提供安静、实用的建议,直到他们对自己的判断有信心。部门运营总监说:“九个月过去了,我们没有注意到你走了。”对我们的精益团队来说,这是对他们正确工作的确认。

收获的好处

那么,这家公司现在在运营方式上有什么实质性的区别呢?首先,他们有一个强烈的共同目标:创造额外的产能来满足市场需求。他们也有满足需求的方法。他们现在敏锐地意识到单位之间的依赖性,追求共同的改进而不是单个的目标。生产速度要快三倍,用周而不是月来衡量。在没有对工厂进行再投资的情况下,已经减少了40%的营运资金。而且,最重要的是,曾经有持续改进的地方,现在已经成为了一种生活方式。

——德勤

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