精益成功的实用步骤

在最近的谈话中随着制造业和服务行业领导者,精益管理人员讨论了他们面临的问题,因为他们在其组织中推进卓越的运营卓越。

粘性问题可能会不会惊讶;它们包括我们大多数人已经意识到并遇到过多年:

缺乏与高层领导的真正接触

难以维持流程焦点。

没有一致的系统从内部发展人才。

正如一位精益经理所说:

“主要问题本质上是内部问题;例如,组织高层的真正参与,以支持和实现卓越运作的价值;采用过程思维和结构化问题解决,而不是传统的功能性方法和成本削减。”

具有讽刺意味的是,这些同样的问题是维持精益倡议的关键要求,但是经理人在一个关于他们遇到的问题的问题上,他们遇到的问题外在他们的精益或运营卓越倡议的范围内。此外,过程重点和内部人才的发展是倡议本身应该设计用于解决的元素。

以下是若干务实的方法,精益领导人可以遵循抵消这些问题,在他们的提高工作范围内工作:

重新审视精益努力背后的价值观

驾驶运营卓越倡议的典型理由包括降低成本,提高效率和有效性,甚至推动增长。你可能会弄清楚很明显。然而,您的倡议的推动力可以对长期实现的结果表示讲解。它不是一个坏主意挖掘有点更深,重新检查推动你前进的大想法。

技术改进和结果可能是强大的,但维持能力来自组织的社会或文化变化,这不会迅速发生。

虽然消除浪费、降低成本和增加产能是精益计划的典型和重要的结果,但把计划的目的看作削减成本的任务并不能产生最可持续的结果。精益和卓越运营经理说,

精益已经存在四年或五年,但努力受到生产力举措(快速成本削减项目和计划)困扰。精益已经等同于削减人或其他资源。

有些人相信三重底线,而不是每个人。项目被判断为ROI-浪费只是金钱。

技术改进和结果可能是强大的,但维持能力来自组织的社会或文化变化,这不会迅速发生。在最近的一次采访中,大卫曼恩创造精益文化的作者表示,它像落到海底的沙子,积累随着时间的推移,成为组织质地的一部分。这是真正的竞争优势 - 以及难以复制的元素。

骄傲的劳动力将深深地挖掘出问题,并以通过制定审计和清单无法实现的方式维持系统性收益。

个人精益转换的课程

CertainTeed Corporation纤维水泥业务主管马克•席林(Mark Schilling)一开始是一个坚定的怀疑论者。作为一名已经在改善运营方面取得了重大成功的经理,他起初“专业地”遵从公司总裁推动的“精干”努力。

他委托了他作为一个官僚制度的完全所有权,而是将精益的工作委托给他的生产经理。当他看着他的团队开始在接下来的六到八个月内转变时,他目睹了不仅在运营结果的令人惊讶的积极变化,而且在他的团队的精神和参与水平中也是如此。他最终销售在精益上,个人占领,自过去10年来的八个不同地点的变化领导者。

“对于我们许多人来说,证据在结果中,我没有什么不同。通过转变,初创企业,只是简单地提高竞争力,我目睹了将劳动力整合到决策过程中的力量。“

骄傲的劳动力将深深地挖掘出问题,并以通过制定审计和清单无法实现的方式维持系统性收益。选择雇主的一名员工希望该组织能够成功,并找到使业务更具竞争力的方法。

“思想来自所有角落,没有管理层密集的理念系统,因为我们通过建立一种人们持有管理责任以考虑他们的想法的文化来收集意见。他们 - 不仅仅是经理 - 是决定该做什么的团队的主要成员。“

“这一切都达到了一个倾向的网站,而不是做精益事件,精益的东西。18luck在线娱乐二十一点这太不同了。“

Schilling归因于他的成功,他的成功导致了不仅仅是成功地使用精益方法。他表示,这是一个主动和协作的工作环境的发展,超出了通常被视为绩效改进范围的基础,延伸到团队面试,社区参与和新设备设计。

重新考虑您的倡议范围是什么,为什么您正在做的为什么,以及可实现的社会变革的力量可以对维持努力和发展工作部队的努力产生积极影响。

以一种有意义的方式聘用领导力

创造改善文化不是短期,隔离项目,最高领导的持续支持对于长期保持牵引力至关重要。

吸引并保持高层领导和发起人的积极兴趣和支持是一个常见的问题,特别是当改进计划不是由组织的最高层推动时,或者当领导阶层发生变化时。

这也是一个可靠导致失败的倡议的问题。创造改善文化不是短期,隔离项目,最高领导的持续支持对于长期保持牵引力至关重要。

大卫曼恩的简单轶事捕获了问题的症结。评论他们的精益倡议,一位高级主管对他说:“你知道,大约18个月后,这里发生了大约18个月后,我们失去了兴趣,我们的注意漂移,我们被下一个大事分散注意力。如果没有一种让我们订婚的方式,我们将继续前进到其他内容,然后我们永远不会真正获得好处。如果你想要这一点,我们需要弄清楚这样做的方法。“

总会有下一个大事件。总有人会有一个内部计划或项目。人们的兴趣将会减弱,资源将会被抽走,使得整个组织中那些信奉精益的人被困在一个失败的计划中,而这个计划最终将会消亡。

曼恩有一个有用的框架问题的方法。在他的经验中,许多精益的实施者认为订婚意味着“学习我们学到的东西并做我们所做的事情。”

但这并不适合大多数高级管理人员的角色。在大多数情况下,如果公司的首席行政官员努力解决Heijunka系统的要素,您就没有机会。那么参与如何对高级管理人员意味着什么?

评估管理系统支持生产系统

对于思考的高管,“我为什么要这样做?这是浪费我的时间。我有一个应该这样做的经理团队“;这种方法提供了不同的接受。

评估管理系统的健康在所申请的地方提供了行政官可以联系的重要和有意义的任务。这不仅仅是闲暇运动;这是一个尊重他们有限的时间的活动,并将他们能够积极支持管理系统,这反过来支持生产系统。

它使它们能够评估它们下面的管理结构,并诊断其命令链中的任何断开链接。这些'破碎的链接'代表管理人员可能需要教授或教练。它也有机会加强期望,并确保组织正在进行指定的策略及其战术活动。

有魅力的领导确实能让你有更好的机会坚持到底。为了让他们搞,你必须找到一种方法来对他们有意义,他们可以掌握,而且他们对掌握感兴趣,曼都说。反过来,这有助于使能源建设能力的节能性能从成本节省的心态移动,并提供更好的策略部署机会在整个组织中都有生效。

从创新领导者刷课程

成为雇主选择的一部分,产生难以量化的能源和在劳动力中驱动,是一种使命之一的特使,超越或储蓄 - 这是一个关于成为最佳的使命影响和贡献。虽然您可能无法将针对组织的整体使命转移,但您作为领导者的个人态度和使命可能会产生差异,并且可以随着时间的推移,在等级和下方,在组织中的其他人在层次结构中影响他人。

有魅力的领导确实能让你有更好的机会坚持到底。为了让他们沉浸其中,你必须找到一种对他们有意义的方法,让他们能够掌握,并且对掌握感兴趣。

无尽的调整,无尽的编辑

真正的精益倡议建立在类似的卓越驱动器上,实际上是完美的,加上瘦弱的概念,成为瘦的概念是一系列连续的迭代迭代。这是真正理解的是,这项工作是无穷无尽的,而且让这是一种刺激的努力。期待攻击一个过程一次,完善它,达到新的地位,然后无限期地维持收益不是目标。作为日常工作的一部分,这样做的过程是目标。

虽然你可能无法在组织的总体使命上有所作为,但作为领导者,你的个人态度和使命可以产生影响,随着时间的推移,你可以影响组织中的其他人,包括你的上级和下级。

成功的关键

精益经理描述了成功的关键简洁:成功的关键是建设领导者。一旦你有的话,你可以建立一切。一般来说,我们倾向于继续刀具过载。我们有很多资源,但没有办法导航到适合使用和如何运行。

成功的关键是建设领导者。一旦你有的话,你可以建立一切。一般来说,我们倾向于继续刀具过载。我们有很多资源,但没有办法导航到适合使用和如何运行。

在Tandem上致力于在整个组织中建立领导的问题,重要的是考虑您的倡议。设定一个足够广泛的范围,以吸引最高行政赞助商,并激发和发展您的内部人才。

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